原標(biāo)題：從財(cái)務(wù)視角看存量時(shí)代下的信用卡底層經(jīng)營邏輯
(資料圖)
01
一張信用卡的回本周期
為3～10年，甚至更長
、交易到回本
、盈利，要經(jīng)歷一個(gè)漫長的過程
。一張信用卡的回本周期為3～10年
，甚至更長。使用二分法
，可以將一張信用卡的經(jīng)營成本簡單分為兩部分：一是獲客階段的拉新成本
，可以視為固定成本，或者沉沒成本
；二是正常用卡階段的運(yùn)營成本
，即變動(dòng)成本。第一階段的獲客成本直接決定了單卡成本的“天花板”
，也決定了一張信用卡回本時(shí)間的長短
。目前全行業(yè)獲客成本較為透明，單卡成本在465元左右
，主要包括銷售費(fèi)用
、客戶權(quán)益、制卡寄卡等三大項(xiàng)（見表1）。其中
，銷售費(fèi)用主要參照各家銀行外部渠道（網(wǎng)絡(luò)流量）公開價(jià)格在第二階段交易環(huán)節(jié)，卡片激活后，開始發(fā)生刷卡消費(fèi)、還款，甚至分期、逾期的行為。這期間，銀行主要收入包括手續(xù)費(fèi)收入（回傭）、分期收入和滯納金、年費(fèi)等收入；主要成本包括資金成本、運(yùn)營成本（積分
；銀行自有的直銷渠道成本會(huì)更高，主要因?yàn)槿肆Τ杀据^高?div id="d48novz" class="flower left">
？蛻魴?quán)益成本主要是銀行提供給客戶的開卡禮以及權(quán)益支出。、清算
、還款等）和風(fēng)險(xiǎn)成本三部分。為簡化計(jì)算
，假設(shè)一個(gè)新客戶
，未經(jīng)培育，月賬單金額直接拉升到1萬元
，純交易占比50%
，分期循環(huán)占比50%，回傭率38bp（0.38%）
，分期年化收益率15%
，滯納金、違約金等收益率1%
；資金成本年化收益率3.5%
，清算、積分
、還款等運(yùn)營成本率2%
，風(fēng)險(xiǎn)損失率3%。按照該邏輯計(jì)算
，一個(gè)新客戶一年能為銀行帶來的稅前利潤是228元
，平均一個(gè)月19元左右（具體計(jì)算過程見表2）。如果風(fēng)險(xiǎn)上升，利潤可能要減半
，甚至虧損
。把以上兩個(gè)階段結(jié)合起來可以發(fā)現(xiàn)：第一階段一次性付出的465元獲客成本是固定成本，需要通過每年228元的利潤去覆蓋
，這個(gè)周期大約是2年（465/228≈2）
，這是現(xiàn)階段信用卡行業(yè)的最快回本周期。上述參數(shù)歸真后
，可以得到以下幾個(gè)認(rèn)知
。認(rèn)知1：一個(gè)新客戶的賬單金額不會(huì)立即升高，至少需要一年的培育期
，一張新卡實(shí)際的回本周期將順延1年
，常態(tài)下應(yīng)該是3年左右。認(rèn)知2：在存量高滲透時(shí)代
，客戶錢包份額分散在多家銀行
，單一客戶賬單金額已經(jīng)很難達(dá)到1萬元，單戶利潤可能遠(yuǎn)低于228元
，回本周期將進(jìn)一步延長
，6～10年完全有可能。例如
，前幾年通過美團(tuán)平臺(tái)發(fā)力信用卡業(yè)務(wù)的十幾家區(qū)域性商業(yè)銀行
，其單卡賬單金額不足5000元，分期占比僅有40%
，按照上述邏輯得出的稅前利潤僅62元（計(jì)算過程略）
，單卡回本周期則長達(dá)7.5年（465/62=7.5）。認(rèn)知3：對(duì)于近幾年新設(shè)的信用卡中心來說
，依靠單卡微薄的利潤
，難以覆蓋前期大量的固定投入，回本周期可能超過10年
，甚至永遠(yuǎn)無法回本
。在“跑馬圈地”的增量時(shí)代，信用卡行業(yè)有一個(gè)共識(shí)：一家信用卡中心整體卡量規(guī)模達(dá)到400萬張
，就能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡
。這里有一個(gè)隱含條件，就是客戶錢包份額集中
，單客賬單金額“厚實(shí)”
。但在存量時(shí)代，這一共識(shí)需要修正
，隨著單卡賬單金額不斷下降
，一家信用卡中心盈虧平衡的卡量規(guī)?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">？赡苄枰_(dá)到800萬張。在獲客成本高企
、客戶錢包份額分化的成熟周期里
，對(duì)規(guī)模還未上岸的城商行來說，獲得800萬零售新客戶
，無疑是其零售轉(zhuǎn)型之路上的一道巨大障礙
；而對(duì)已經(jīng)有千萬級(jí)客戶規(guī)模的股份制銀行而言，往后的經(jīng)營也不輕松
。微弱的增量市場(chǎng)難以為繼
，殘酷的存量市場(chǎng)競(jìng)爭激烈。新生代的管理者們需要放棄曾經(jīng)賴以成功的規(guī)?div id="m50uktp" class="box-center"> ；@客情結(jié)
，轉(zhuǎn)而向真正的存量經(jīng)營發(fā)力。認(rèn)知4：信用卡盈利來源單一
，純消費(fèi)帶來的回傭收入與資金、運(yùn)營
、風(fēng)險(xiǎn)成本持平
；分期循環(huán)等生息收入是信用卡行業(yè)唯一的支撐性盈利業(yè)務(wù)。回傭率38bp
，年化收益率4.56%
；對(duì)應(yīng)的資金成本率3.5%，風(fēng)險(xiǎn)成本率1%（純交易客戶風(fēng)險(xiǎn)較生息客戶低）
。即使不計(jì)算運(yùn)營成本
，這部分業(yè)務(wù)收益率也接近于零（4.56%-3.5%-1%=0.06%）。這意味著
，單純的消費(fèi)客戶不能為銀行帶來直接的經(jīng)營效益
。信用卡真正的收入來源于分期循環(huán)業(yè)務(wù)的利差。這種單一的利潤來源需要貼補(bǔ)的成本項(xiàng)太多
，以致于行業(yè)整體的資產(chǎn)收益率（ROA）在1%～3%
，實(shí)際上比制造業(yè)還要薄利。