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我們先來看一組數(shù)據(jù)：棉麻女裝品牌茵曼在夢餉集團的單場活動

，銷售額超過了1600萬；零食品牌百草味單場銷售額超1200萬

。

茵曼運營負責(zé)人思得告訴記者：“1600萬的營業(yè)額相當(dāng)于一些線上新品牌一個月的銷量

。”

思得認(rèn)為，“茵曼在夢餉平臺取得業(yè)績新高

，某種意義上也反應(yīng)了爆發(fā)背后的品牌效應(yīng)，一方面是13年來我們一直專注于產(chǎn)品力提升的成果

，再則是體現(xiàn)在品牌影響力越來越大”

。據(jù)了解，茵曼目前線下實體店已經(jīng)遍布全國200多個城市

，全渠道的粉絲規(guī)模超過3000萬

。

另一方面得益于平臺的優(yōu)勢

，你可能會為銷售業(yè)績爆發(fā)而吃驚

。“其實這樣的驚喜很正常”，思得表示

，“把頭部主播比作鯨魚

，一場賣100萬件，而夢餉集團統(tǒng)一行動的小魚（店主）一場就算只賣一件

，但200多萬小魚，一場就是200多萬件

。”

夢餉集團的“魚群效應(yīng)”實際上是基于200多萬個店主千人千面

，基于社群關(guān)系，對顧客的性別

、年齡

、地域、喜好有一個精準(zhǔn)分類

，另外，店主積累的私域流量

，有信任基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)化的路徑更短，這樣的彈性匹配供需

，節(jié)省了大量營銷成本和售后成本

，升華了整個模式的價值。

“鯨魚是稀缺的

，但小魚只要能聚集，就是質(zhì)變

。”思得表示。茵曼也是早早的看到了社群電商下的魚群爆發(fā)力價值

。

大浪淘沙下大部分互聯(lián)網(wǎng)品牌離場

誕生于電商早期的互聯(lián)網(wǎng)品牌

，經(jīng)過數(shù)十年大浪淘沙，只有少數(shù)能夠蛻變成功存活

，這一種競爭態(tài)勢在服飾類上表現(xiàn)尤為明顯

。

1998年

，方建華在廣州創(chuàng)辦匯美服裝廠，為國外品牌做ODM代工

，主要生產(chǎn)棉麻服裝產(chǎn)品

。2005年，因為阿里巴巴第一屆網(wǎng)商大會

，方建華開始與電商接觸，開啟B2B電商業(yè)務(wù)

。

2008年

，方建華決定從原來ODM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向自創(chuàng)品牌

，開啟在電商平臺上的品牌向C端的零售業(yè)務(wù)

。

因為最早一批的互聯(lián)網(wǎng)品牌

，因有其各自風(fēng)格的獨特性

，而深受消費者的追捧，也獲益與品牌獨特定位得到顧客認(rèn)可才成就了今天的茵曼

。

2012年進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代

，淘寶商城更名“天貓”，一批原來專注于線下的傳統(tǒng)品牌開始加入互聯(lián)網(wǎng)零售

；當(dāng)時整個電商市場形成了線上線下品牌兩個陣營， ZARA

、H&M

、優(yōu)衣庫等紛紛觸網(wǎng)，在傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)pk的過程中

，其實也迫使了互聯(lián)網(wǎng)品牌的加速蛻變，而且這期間多數(shù)人黯然離場

，只有茵曼等少數(shù)品牌邁過升級換代這道坎

。

隨著網(wǎng)民規(guī)模數(shù)量進入了歷史峰值的高點，線上電商平臺的用戶增速也開始放緩

，2014年之后

，“中國零售渠道進入線上線下融合的新階段

，時尚產(chǎn)業(yè)則處于全渠道的關(guān)鍵布局期。而茵曼也于2015年正式啟動了線下業(yè)務(wù)

，短短五年時間在全國開設(shè)了600余家品牌實體店

，成為互聯(lián)網(wǎng)品牌成功走向全渠道品牌的一個典型。

方建華本人從事服裝行業(yè)多年

，深知服裝生死線最為關(guān)鍵一條就是“庫存”

。

他曾在一次公開演講中表示

，“供應(yīng)鏈對中國品牌留下了太多的創(chuàng)傷

，很多人都因為供應(yīng)鏈管理失控、現(xiàn)金流出現(xiàn)斷節(jié)

，死在庫存上，另一個原因是沒有實現(xiàn)柔性化供應(yīng)鏈造成的惡果

。”

這些品牌沒有合理控制出貨時間，沒有制定分批

、按銷售季節(jié)

、按銷售數(shù)量出貨計劃。大批出貨導(dǎo)致貨期加長

，倉儲周轉(zhuǎn)減慢

。往往旺季的時候

，大批量的到貨會導(dǎo)致尾部品檢壓力山大

，倉庫放不下

，庫存是致命傷

！

新時代浪潮下，茵曼勇于擁抱后浪

方建華曾形容“服裝是一門海鮮生意

，不鮮活的海鮮不值錢”

，這就要求服裝品牌企業(yè)有著快速的產(chǎn)品迭代能力。作為茵曼品牌運營的操盤手的思得

，他認(rèn)為產(chǎn)品力的驅(qū)動是服裝品牌的核心

。特別是在當(dāng)下，消費者對產(chǎn)品創(chuàng)新能力和潛在需求的挖掘有了更高的期待

，這也打開了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的另一扇窗。對于品牌而言

，消費習(xí)慣的變化可能是“黑天鵝”

，也可能是“風(fēng)向標(biāo)”

，茵曼積極挖潛、迅速應(yīng)對變化

，不斷優(yōu)化產(chǎn)品與消費需求的匹配度從而拓寬增長空間，例如在風(fēng)格多樣化所做的突破

，滿足消費者多場景的穿搭需求

。

在茵曼的商業(yè)邏輯中，哪里有粉絲

，品牌就到哪里去

。除了加強現(xiàn)有渠道的經(jīng)營，茵曼也積極拓寬直播電商的銷售模式

，除了自己搭建直播團隊，還積極尋找與頭部網(wǎng)紅主播的合作

，意在觸達更廣闊的消費人群。

在思得看來

，茵曼積極的擁抱變化

。專業(yè)的人做專業(yè)的事

，我們?nèi)詴援a(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新

，提供優(yōu)質(zhì)舒適的產(chǎn)品為核心，新經(jīng)濟的出現(xiàn)或許會重構(gòu)我們過去組織體系，和渠道的經(jīng)營方式

，這樣反而讓我們企業(yè)的形態(tài)更加多元化

、銷售渠道更加多樣化

，對品牌增長更具驅(qū)動力。”

2019年

，茵曼開始與夢餉集團有了接觸

。思得告訴記者，“夢餉集團旗下去中心化品牌特賣平臺餉店的商業(yè)模式相對比較簡單的

，對于品牌商來說

，我們只要做好商品運營，而渠道銷售部分

，則由餉店的魚群們（店主）去解決。這能讓我們雙方在各自優(yōu)勢點上發(fā)力

，達成共贏的效果

。”

相對于傳統(tǒng)電商而言，思得給我們舉了個例子

。傳統(tǒng)電商愈發(fā)像過去的線下連鎖賣場，各種入駐成本就好比賣場的進場費

、上架費等。但品牌究竟能賣掉多少貨

，取決于賣場本身能帶來多少客源

，也就是流量，這種經(jīng)營模式下品牌的抓手有限

，處于被動營銷

。

而夢餉集團的魚群們（店主）以微信發(fā)力，在極短時間內(nèi)觸達億級目標(biāo)人群

。這些小魚在私域經(jīng)營著幾千上萬人的顧客微信群

，她們對顧客的性別

、年齡、地域

、喜好等有著精準(zhǔn)分類和管理

，而顧客對小魚的信任則以愛豆的業(yè)績來證明

。品牌方只要把愛豆的需求服務(wù)好、精準(zhǔn)品牌商品

，就能以極低的獲客成本

，獲取幾倍甚至十幾倍于傳統(tǒng)電商的動銷效率。在餉店

，兩天特賣實現(xiàn)千萬元銷售的案例不勝枚舉。

思得告訴記者

，從最早跟夢餉集團合作單場銷售的數(shù)十萬，到現(xiàn)在的破千萬

。夢餉集團也已不再是外界認(rèn)知的特賣渠道

，更是我們品牌傳播以及做業(yè)績增長的一個價值平臺。“

在合作的過程中

，思得體會到之前跟傳統(tǒng)電商平臺合作從未有過的經(jīng)驗

，第一次收到了小魚（店主）寫來的長信：“茵曼哪里做得好

，哪里需要提升

，還給我們提出了建議。”思得把這種體驗稱為“魚群的人情味”

。在他看來

，茵曼入駐餉店的目的不僅是賣貨

，也是為讓粉絲了解品牌內(nèi)核

，建立“客戶面對的是人

，而非商家”的信念感。

“所以我們把夢餉集團看成一個長期發(fā)展的平臺

，不僅是看GMV

，同時也關(guān)注平臺如何與品牌一起擦除更多增長的火花，走得更長遠

。”思得表示，“我們深刻意識到電商就是一個口碑評價體系

，消費者的需求和感知對品牌非常重要

，從體驗和產(chǎn)品開發(fā)角度也一直秉承‘為顧客提供高價值產(chǎn)品’的原則

。”

思得表示：“對于茵曼來說

，伴隨著未來消費形式

、銷售模式

、經(jīng)濟形態(tài)

，以及對自身企業(yè)邊界定義的變化，我們會始終著力做好產(chǎn)品

，擴寬消費年齡層生產(chǎn)出更多獲得消費者認(rèn)可的好產(chǎn)品

。”

著名風(fēng)險投資家馬克·安德森曾表示

，市場是決定一家創(chuàng)業(yè)公司成敗的最重要因素，一個有著大量潛在用戶群的市場

，才能引導(dǎo)公司做出好的產(chǎn)品

。

女裝的市場足夠大，社群電商的輔助

，能讓茵曼在一個新的戰(zhàn)場馳騁

，也有更強的品牌定力迎接新的機遇。

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