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      零售轉(zhuǎn)型的三大規(guī)律

      發(fā)布時(shí)間:2022-04-08 11:48:43  |  來源:新金融瑯琊榜  

      本文選自秦季章《零售轉(zhuǎn)型新邏輯》

      。作者梳理了零售轉(zhuǎn)型的十大基本規(guī)律,本文為前三部分:一
      ,客戶為王
      ,零售轉(zhuǎn)型的第一要?jiǎng)?wù)是獲客,必須同步提升客戶經(jīng)營(yíng)能力;二
      ,服務(wù)為上
      ,提升服務(wù)水平是零售轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)久之計(jì);三
      ,AUM為綱
      ,零售轉(zhuǎn)型應(yīng)以迅速做大AUM作為綱領(lǐng)。

      作者:秦季章

      來源:零售新邏輯

      中國(guó)銀行業(yè)真正意義上的零售轉(zhuǎn)型應(yīng)該說始自招行

      。緣起于2003年百億可轉(zhuǎn)債發(fā)行風(fēng)波
      ,構(gòu)思于2004年香港同業(yè)考察之行,招行于2005年正式啟動(dòng)以零售轉(zhuǎn)型為主要內(nèi)容的“一次轉(zhuǎn)型”
      ,至2008年基本達(dá)成既定戰(zhàn)略
      。此后,招行零售步入遙遙領(lǐng)先股份制銀行
      ,開始追趕國(guó)有銀行的快車道
      ,零售各項(xiàng)指標(biāo)并由此帶動(dòng)整體指標(biāo)靚麗無比,給其帶來了無數(shù)榮耀:市值步入國(guó)內(nèi)銀行前三強(qiáng)
      ,品牌資產(chǎn)價(jià)值步入世界銀行前十強(qiáng)
      ,一直蟬聯(lián)中國(guó)乃至亞太銀行業(yè)各種“最佳”……

      近十余年來,不少股份制銀行

      、城商行
      、農(nóng)商行紛紛以招行為榜樣,開展零售轉(zhuǎn)型
      ,不同程度見到效果
      ;國(guó)有銀行雖然不愿明言,但事實(shí)上越來越多地關(guān)注和研究招行零售
      ,在不少方面學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)
      。對(duì)于大多數(shù)剛剛或尚未啟動(dòng)零售轉(zhuǎn)型的中小銀行,主要是城商行
      、農(nóng)商行而言
      ,轉(zhuǎn)型的緊迫性與時(shí)俱增,道阻且長(zhǎng)
      ,需要廣泛吸取同業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

      “真經(jīng)”何在?眾說紛紜

      ,不乏真知灼見
      ,也難免魚龍混雜。筆者一直跟蹤研究招行和其他標(biāo)桿行零售轉(zhuǎn)型的探索實(shí)踐
      ,現(xiàn)梳理出十個(gè)方面的基本規(guī)律
      ,稱之為零售轉(zhuǎn)型新邏輯

      這十大邏輯,不追求完整高深的理論概括

      ,更多論及零售轉(zhuǎn)型過程中的常見問題及解決方案
      ,試圖給那些正為零售轉(zhuǎn)型所惑、所苦
      、所困的中小銀行
      ,提供一份實(shí)操大綱。筆者相信不無裨益
      ,因?yàn)檫@是真正從實(shí)踐中來
      、到實(shí)踐中去的認(rèn)真思考與總結(jié)。

      筆者有幸在招行總行

      、分行累計(jì)工作15年
      ,見證或參與了招行零售轉(zhuǎn)型全過程,對(duì)其戰(zhàn)略層面和操作層面均有比較系統(tǒng)和深切的了解
      ;更有幸到吉林銀行掛職2年多
      ,全面負(fù)責(zé)零售轉(zhuǎn)型,將招行等同業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與吉林銀行實(shí)際相結(jié)合
      ,取得了較為顯著的階段性成果

      筆者所言的零售轉(zhuǎn)型新邏輯,正是十幾年知行合一的結(jié)晶

      。當(dāng)然
      ,難免見仁見智、掛一漏萬(wàn)
      ,歡迎各界同仁指正
      、切磋
      ,為促進(jìn)中小銀行零售轉(zhuǎn)型集思廣益

      一,客戶為王

      零售轉(zhuǎn)型的第一要?jiǎng)?wù)是獲客

      只有大量增加各層級(jí)客戶

      ,零售轉(zhuǎn)型才有可能成功。這是由零售高度依賴“規(guī)模效應(yīng)”的特性所決定的
      。零售轉(zhuǎn)型需要龐大的人財(cái)物投入
      ,只有客戶規(guī)模足夠大,才能分?jǐn)偤统袚?dān)
      ,進(jìn)而達(dá)到預(yù)期創(chuàng)收與盈利水平

      同樣一個(gè)客戶經(jīng)理分管幾百或幾千客戶,同樣一個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)幾千或幾萬(wàn)客戶

      ,同樣一個(gè)線上平臺(tái)經(jīng)營(yíng)幾萬(wàn)或幾百萬(wàn)客戶
      ,后者增加的成本是微小的
      ,可謂微不足道,但增加的產(chǎn)出是巨大的
      ,可達(dá)數(shù)倍數(shù)十倍
      ,邊際貢獻(xiàn)十分明顯。沒有客群規(guī)模效應(yīng)
      ,零售轉(zhuǎn)型寸步難行

      中高端客戶應(yīng)作為獲客的重中之重。人們熟知的“二八效應(yīng)”

      ,在零售客群中尤為突出
      ,貢獻(xiàn)80%AUM(管理客戶資產(chǎn)規(guī)模)與收入的中高端客戶(大多數(shù)銀行定義為AUM在5萬(wàn)以上的客戶),其數(shù)量占比遠(yuǎn)低于20%
      。要在短期內(nèi)見到獲客效果
      ,應(yīng)直撲中高端客戶。另一方面
      ,就戶均經(jīng)營(yíng)成本而言
      ,中高端客戶雖然高于大眾客戶,但投入產(chǎn)出更高
      ,也理應(yīng)擺在優(yōu)先位置

      這并不意味著可以忽視大眾客群。長(zhǎng)期看

      ,中高端客群主要來源于大眾客群的提升和輸送
      ,成熟零售銀行的客群呈金字塔結(jié)構(gòu),大眾客群作為底層決定了金字塔的體量
      。此外
      ,大眾客群的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”日益顯現(xiàn),具有經(jīng)營(yíng)潛力

      因戶數(shù)多

      、戶均產(chǎn)出少,將大眾客戶和中高端客戶一樣
      ,由客戶經(jīng)理分戶管戶
      ,投入產(chǎn)出必然不合算;但隨著金融科技的廣泛運(yùn)用
      ,借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司長(zhǎng)尾客戶經(jīng)營(yíng)模式
      ,大眾客群有望成為新的業(yè)務(wù)與盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。無論如何
      ,大眾客群的規(guī)模必須足夠大
      ,否則,幾乎沒有什么價(jià)值

      如何迅速擴(kuò)大客戶規(guī)模

      ?以下是一些行之有效的方法:

      01 公私聯(lián)動(dòng)

      利用公司客戶包括政府資源拓展代發(fā)

      ,是獲客的首選方式,不僅見效較快
      ,而且客戶潛質(zhì)較好

      代發(fā)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,可由易到難

      ,從人數(shù)少
      、金額小、頻次少的代發(fā)入手
      ,逐步突破優(yōu)質(zhì)企事業(yè)單位代發(fā)
      。為此,應(yīng)對(duì)分支行管理者及公司客戶經(jīng)理明確考核與激勵(lì)機(jī)制
      ,調(diào)動(dòng)公司條線的積極性
      ,并實(shí)施嚴(yán)密的過程管理,使之成為真正的“一把手工程”
      。同時(shí)
      ,零售條線應(yīng)精心打磨代發(fā)客戶服務(wù)與經(jīng)營(yíng)體系,給公司條線提供有力的競(jìng)爭(zhēng)利器
      ,給企業(yè)一個(gè)選擇本銀行代發(fā)的有說服力的理由

      02 全員營(yíng)銷

      這是初期獲取中高端客戶的必要與主要方式,旨在充分利用銀行員工的人脈資源

      ,盡快營(yíng)銷“緣故”客戶

      關(guān)鍵是各級(jí)管理者尤其是各級(jí)一把手帶頭,重點(diǎn)拓展私人銀行級(jí)的高端客戶

      ,以此帶動(dòng)全員積極行動(dòng)
      。應(yīng)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,獎(jiǎng)金有吸引力并兌現(xiàn)到個(gè)人
      ;任務(wù)分配可到人
      ,但考核評(píng)價(jià)則宜到機(jī)構(gòu)、不宜到個(gè)人
      ,畢竟銀行實(shí)行專業(yè)化分工
      ,獲客并不是非零售崗位員工的分內(nèi)事

      主管業(yè)務(wù)部門應(yīng)做好產(chǎn)品

      、話術(shù)、流程
      、服務(wù)等輔助支持
      ,并做好過程管理,如定期統(tǒng)計(jì)和通報(bào)數(shù)據(jù)
      、萃取和推廣最佳實(shí)踐案例
      、召開專門動(dòng)員督導(dǎo)會(huì)議
      、營(yíng)造“一把手工程”氛圍等。

      03 市場(chǎng)外拓

      依賴公私聯(lián)動(dòng)或全員營(yíng)銷獲客

      ,3年之后可能難以持續(xù)
      ,容易引發(fā)抱怨,陷入疲態(tài)

      因此

      ,在舉全行之力獲客的同時(shí),應(yīng)重視培育零售條線自身獲客能力
      ,力爭(zhēng)3年內(nèi)新獲客占比提升至50%以上
      。首先組織“店周拓客”工程,由網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)負(fù)責(zé)
      ,帶領(lǐng)零售及運(yùn)營(yíng)條線員工
      ,對(duì)網(wǎng)點(diǎn)周邊的潛力客戶網(wǎng)格化營(yíng)銷。

      同時(shí)組建專職外拓團(tuán)隊(duì)

      ,由營(yíng)銷能力強(qiáng)的管理者牽頭
      、正式員工協(xié)助、外包員工為主
      ,在分行或旗艦支行層面集中展業(yè)
      ,嚴(yán)管理、高激勵(lì)
      ,整合客戶與人脈資源
      ,以優(yōu)質(zhì)代發(fā)為目標(biāo)實(shí)戰(zhàn)成長(zhǎng)。

      04 鏈?zhǔn)捷斔?/strong>

      中高端客群增長(zhǎng)最終主要靠存量客戶逐個(gè)層級(jí)提升

      ,形成從大眾客戶到私人銀行客戶的輸送鏈條

      這需要將客戶提級(jí)作為財(cái)富客戶經(jīng)理的首要任務(wù),有效組織推動(dòng)

      。應(yīng)明確每個(gè)客戶經(jīng)理年度
      、季度、月度客戶提級(jí)
      、流失與上送目標(biāo)
      ,定期嚴(yán)加考核,作為決定其職級(jí)評(píng)定
      、調(diào)節(jié)其績(jī)效獎(jiǎng)金的重要依據(jù)

      應(yīng)加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理的過程管理與持續(xù)賦能,如下發(fā)潛在客戶名單

      ,精選產(chǎn)品策略與話術(shù)
      ,追蹤營(yíng)銷動(dòng)作與效果,分享最佳實(shí)踐等
      。對(duì)分支行的財(cái)富管理業(yè)務(wù)考核
      ,也應(yīng)將客戶輸送作為重點(diǎn)指標(biāo)之一

      05 客戶轉(zhuǎn)介

      MGM(客戶轉(zhuǎn)介客戶)是成功率較高的一種獲客方式,在營(yíng)銷新客戶時(shí)

      ,老客戶的認(rèn)同和現(xiàn)身說法
      ,最有說服力。

      應(yīng)引導(dǎo)分支行和隊(duì)伍重視并開展MGM

      ,使之成為重要獲客來源

      一是做好存量客戶的深度經(jīng)營(yíng),提升老客戶滿意度

      ,密切與老客戶的關(guān)系
      ,創(chuàng)造MGM的基本條件;

      二是設(shè)計(jì)MGM專項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)

      、獎(jiǎng)勵(lì)政策
      ,開發(fā)相應(yīng)系統(tǒng)方便客戶轉(zhuǎn)介及獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放,激發(fā)老客戶轉(zhuǎn)介新客戶的動(dòng)力

      三是對(duì)客戶經(jīng)理系統(tǒng)培訓(xùn)

      ,使其掌握MGM的基本策略與流程話術(shù),通過系統(tǒng)和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行日常督導(dǎo)
      ,使其養(yǎng)成營(yíng)銷習(xí)慣

      06 廳堂攔截

      隨著線上渠道與應(yīng)用的迅速普及,網(wǎng)點(diǎn)到店客戶越來越少

      ,適當(dāng)收縮網(wǎng)點(diǎn)
      ,不失為可行的選擇。

      但總體上看

      ,中小銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的依賴并沒有同步減少
      ,尚未出現(xiàn)國(guó)外銀行大規(guī)模撤并網(wǎng)點(diǎn)的趨勢(shì),仍需盡力發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)陣地營(yíng)銷作用
      。應(yīng)精心設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)空間
      、環(huán)境、活動(dòng)與服務(wù)
      ,設(shè)法吸引客戶到店
      ,做好面對(duì)面營(yíng)銷。

      大堂經(jīng)理與柜面員工是廳堂營(yíng)銷主力

      ,應(yīng)明確崗位協(xié)同
      、業(yè)績(jī)分配及考核激勵(lì)機(jī)制,做好話術(shù)尤其是一句話營(yíng)銷演練
      。網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)應(yīng)深入研究到店客群特點(diǎn)與需求
      ,探索實(shí)踐合適的廳堂營(yíng)銷策略
      ,不斷提升聯(lián)動(dòng)效率與營(yíng)銷業(yè)績(jī)

      07 異業(yè)聯(lián)盟

      與優(yōu)質(zhì)客戶集中的異業(yè)平臺(tái)合作

      ,是破解獲客尤其是高端客戶獲客瓶頸的有效途徑。

      商會(huì)協(xié)會(huì)

      、高端醫(yī)美
      、大型商場(chǎng)、品牌連鎖
      、高級(jí)俱樂部等
      ,都可結(jié)成雙向獲客聯(lián)盟。關(guān)鍵在于抓住“三點(diǎn)”:

      一是抓住合作雙方利益共同點(diǎn)

      ,設(shè)計(jì)分享收益的雙贏機(jī)制
      ,以激勵(lì)雙方共享客戶資源,把蛋糕做大

      二是抓住易于挖掘的客戶需求點(diǎn)

      ,設(shè)計(jì)“鉤子型”產(chǎn)品、服務(wù)與活動(dòng)
      ,以吸引客戶關(guān)注及參與
      ,避免捆綁銷售;

      三是抓住既有場(chǎng)景下營(yíng)銷切入點(diǎn)

      ,設(shè)計(jì)觸達(dá)
      、銷售、售后一體化的端到端流程
      ,以提高營(yíng)銷覆蓋面及成功率
      ,降低漏斗損耗。

      08 線上引流

      銀行從互聯(lián)網(wǎng)引流曾火爆一時(shí)

      ,隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)步入下半場(chǎng)
      ,應(yīng)理性對(duì)待“流量”模式。

      一則隨著所謂“互聯(lián)網(wǎng)原住民”成長(zhǎng)為銀行重要客群

      ,線上引流與經(jīng)營(yíng)客戶是大勢(shì)所趨
      ,銀行應(yīng)該緊跟潮流,不能落伍于時(shí)代

      二則借助強(qiáng)勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)引流

      ,逐利性客戶居多,條件又比較苛刻
      ,如缺乏有效的變現(xiàn)途徑
      ,應(yīng)慎重合作,否則得不償失

      三則原有獲客渠道的線上化是重點(diǎn)

      ,應(yīng)仔細(xì)研究其目標(biāo)客群、營(yíng)銷流程及關(guān)鍵成功要素,按照互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷規(guī)律加以改造
      ,合理設(shè)置客戶旅程與營(yíng)銷賣點(diǎn)
      ,改善客戶體驗(yàn)。

      必須同步提升客戶經(jīng)營(yíng)能力

      客戶經(jīng)營(yíng)最終決定客戶對(duì)銀行的價(jià)值

      ,而且與獲客密不可分。不能經(jīng)營(yíng)好客戶
      ,獲客就沒有意義
      ;經(jīng)營(yíng)好了客戶,則能反過來促進(jìn)獲客

      客戶經(jīng)營(yíng)能力涉及面頗廣

      ,零售轉(zhuǎn)型十大邏輯可以說都有涉及,或者說都以此為根本目的
      。首當(dāng)其沖的是客戶經(jīng)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)
      ,關(guān)鍵在客戶分層、分戶管戶
      、集中經(jīng)營(yíng)三個(gè)環(huán)節(jié)

      01 客戶分層

      不同客群的特點(diǎn)與需求不同,越高端差異越明顯

      。對(duì)客戶合理分層
      ,匹配相應(yīng)的隊(duì)伍、產(chǎn)品
      、渠道與服務(wù)
      ,是改善客戶體驗(yàn)和客均貢獻(xiàn)的必由之路。一般都按照AUM劃分
      ,分為5萬(wàn)以下
      、5萬(wàn)-50萬(wàn)、50萬(wàn)-500萬(wàn)
      、500萬(wàn)-1000萬(wàn)
      、1000萬(wàn)-5000萬(wàn)、5000萬(wàn)以上等層級(jí)
      。中小銀行零售轉(zhuǎn)型之初
      ,中高端客戶的數(shù)量與質(zhì)量差距較大,可以適當(dāng)簡(jiǎn)化層級(jí)

      02 分戶管戶

      由專職的財(cái)富客戶經(jīng)理對(duì)中高端客戶分戶管戶

      ,是零售轉(zhuǎn)型的必要條件。這不僅是實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶一對(duì)一服務(wù)的必然要求
      ,更是改善隊(duì)伍管理與經(jīng)營(yíng)效益的必然要求

      客戶數(shù)量與質(zhì)量從根本上決定著客戶經(jīng)理的產(chǎn)出

      ,分給客戶經(jīng)理的客戶就像分給農(nóng)民的土地,如果差別過大
      ,產(chǎn)出必定懸殊
      ,不利于整個(gè)隊(duì)伍的管理與成長(zhǎng)。此外
      ,客戶資源多的客戶經(jīng)理
      ,趨于“廣種薄收”
      ,產(chǎn)出可能較高
      ,但AUM的回報(bào)率可能并不高,實(shí)際上降低了對(duì)銀行的整體價(jià)值貢獻(xiàn)

      受人力資源制約

      ,不少中小銀行實(shí)行兼職管戶及跨層級(jí)管戶,這與零售轉(zhuǎn)型背道而馳
      。應(yīng)按照基本的管戶標(biāo)準(zhǔn)增配人員:一個(gè)客戶經(jīng)理
      ,50萬(wàn)以下客戶管1500戶左右,50-500萬(wàn)客戶管500戶左右
      ,500萬(wàn)以上管戶200戶左右
      。有的客戶經(jīng)理可管的客戶數(shù)可能不夠,則可適當(dāng)分配一些下層級(jí)客戶
      ,但也應(yīng)有上限規(guī)定

      分戶管戶之后,最重要的是讓客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念與行為

      。原來不嚴(yán)格分戶管戶
      ,客戶經(jīng)理營(yíng)銷客戶更趨向于“碰運(yùn)氣”、“薅羊毛”
      ,不愿精耕細(xì)作
      ,不利于實(shí)現(xiàn)客戶與銀行價(jià)值最大化。應(yīng)讓客戶經(jīng)理樹立長(zhǎng)期服務(wù)和經(jīng)營(yíng)客戶的觀念
      ,首先下功夫做好客戶的關(guān)系營(yíng)銷
      ,即在分戶管戶范圍內(nèi),將生客變熟客
      ,將熟客變朋友

      不少管理者及客戶經(jīng)理有一個(gè)模糊認(rèn)識(shí),認(rèn)為專業(yè)營(yíng)銷包打天下

      ,關(guān)系營(yíng)銷無關(guān)緊要
      。實(shí)際上,這是在為不愿脫離過去只需圍繞少量熟悉客戶轉(zhuǎn)的舒適區(qū)
      ,不愿面向大量陌生客戶開展更有壓力的關(guān)系營(yíng)銷找借口
      ,對(duì)隊(duì)伍和業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)是有害的
      。“做生意先交朋友”的萬(wàn)能營(yíng)銷法則
      ,同樣適應(yīng)于銀行業(yè)
      ,關(guān)系營(yíng)銷和專業(yè)營(yíng)銷同樣重要,而且越是在專業(yè)營(yíng)銷能力薄弱階段
      ,越是要靠關(guān)系營(yíng)銷來彌補(bǔ)

      因此,應(yīng)通過有效管理與教育引導(dǎo)

      ,讓客戶經(jīng)理充分認(rèn)識(shí)到關(guān)系營(yíng)銷的意義
      ,并艱苦細(xì)致、持之以恒地踐行
      ,通過1
      、2年的努力,力爭(zhēng)熟客類客戶超過300個(gè)
      、朋友類客戶超過100個(gè)

      03 集中經(jīng)營(yíng)

      對(duì)高端客戶集中經(jīng)營(yíng),是零售轉(zhuǎn)型十分重要的舉措

      。標(biāo)桿銀行都將高端客戶集中到財(cái)私中心(財(cái)富中心與私人銀行中心)經(jīng)營(yíng)
      ,盈利貢獻(xiàn)超過40%,明顯高于那些財(cái)私中心主要輔助網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)而非直接經(jīng)營(yíng)的銀行
      。網(wǎng)點(diǎn)的環(huán)境與條件有限
      ,客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊,日常工作內(nèi)容繁雜
      ,因此
      ,網(wǎng)點(diǎn)分散經(jīng)營(yíng)高端客戶,不利于提高客戶體驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)成效
      。應(yīng)建設(shè)高品位財(cái)私中心
      ,招聘高素質(zhì)客戶經(jīng)理,將高端客戶集中起來服務(wù)與經(jīng)營(yíng)
      。集中率可逐步提高
      ,如第一年50%左右,第二年70%左右
      ,第三年90%左右

      網(wǎng)點(diǎn)不愿意輸送高端客戶,是需要解決的難點(diǎn)問題

      。一方面
      ,應(yīng)講清道理:客戶是銀行的客戶,不是哪一個(gè)人的客戶
      ,誰(shuí)有權(quán)力將客戶資源私有化
      ?如果離開了銀行
      ,以個(gè)人名義,誰(shuí)能營(yíng)銷來客戶
      ?高端客戶集中經(jīng)營(yíng)
      ,對(duì)客戶和銀行都有利,誰(shuí)有理由不執(zhí)行
      ?另一方面
      ,應(yīng)設(shè)計(jì)好利益分配機(jī)制,高端客戶所有業(yè)績(jī)可以雙算給網(wǎng)點(diǎn)
      ,個(gè)人計(jì)價(jià)的績(jī)效在一定期限內(nèi)可以按一定比例分配給原有的客戶經(jīng)理或營(yíng)銷人員

      二,服務(wù)為上

      提升服務(wù)水平是零售轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)久之計(jì)

      零售轉(zhuǎn)型初期

      ,中小銀行獲取和經(jīng)營(yíng)客戶
      ,主要靠高收益產(chǎn)品
      。收益與風(fēng)險(xiǎn)匹配,高收益意味著高風(fēng)險(xiǎn)
      ?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">?蛻舻玫礁呤找妫響?yīng)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)
      ,但實(shí)際上追求零風(fēng)險(xiǎn)
      ,仍預(yù)期銀行剛性兌付;銀行開發(fā)高收益產(chǎn)品
      ,本應(yīng)配置高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)
      ,但顧慮自身信譽(yù),不能提高風(fēng)險(xiǎn)偏好
      。這樣
      ,客戶希望高收益而不愿承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn),銀行希望低風(fēng)險(xiǎn)但不得不給出高收益
      ,結(jié)果只能是銀行讓渡收益
      。隨著同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒加劇,銀行低風(fēng)險(xiǎn)的愿望事實(shí)上漸行漸遠(yuǎn)
      ,被動(dòng)走向高風(fēng)險(xiǎn)
      、低盈利的困境。這與零售本身所具備的低風(fēng)險(xiǎn)
      、高盈利的潛力是背離的
      ,長(zhǎng)此以往,銀行不會(huì)成于轉(zhuǎn)型
      ,而會(huì)毀于轉(zhuǎn)型

      走出困境的長(zhǎng)遠(yuǎn)出路

      ,是從高收益產(chǎn)品依賴轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)服務(wù)支撐。一家銀行
      ,擁有比同業(yè)更好的服務(wù)口碑
      ,不僅能獲取更多的客戶,而且能創(chuàng)造更多的收益——同樣收益率的產(chǎn)品可以銷售更多
      ,收益率略低也能銷售出去

      銀行服務(wù)是整合各種資源,通過各支隊(duì)伍

      ,借助各種渠道
      ,將各種產(chǎn)品提供給客戶的過程。廣義看
      ,銀行被稱為服務(wù)業(yè)
      ,所有經(jīng)營(yíng)管理行為都可稱之為服務(wù)。狹義看
      ,服務(wù)是指面向客戶的信息交流及產(chǎn)品交付行為
      ,涉及服務(wù)渠道、服務(wù)隊(duì)伍
      、服務(wù)管理以及產(chǎn)品與增值服務(wù)等諸多要素
      。這些要素既與服務(wù)相關(guān),又與營(yíng)銷相關(guān)
      ,這里探討服務(wù)
      ,針對(duì)的是其中關(guān)系客戶體驗(yàn)的部分;產(chǎn)品與增值服務(wù)更多偏重營(yíng)銷性質(zhì)
      ,故不納入探討之列
      。這樣,零售轉(zhuǎn)型抓服務(wù)
      ,應(yīng)重點(diǎn)圍繞服務(wù)渠道
      、服務(wù)隊(duì)伍及服務(wù)管理三要素。

      服務(wù)渠道

      客戶對(duì)銀行的第一印象來自于渠道

      ,改善服務(wù)應(yīng)先升級(jí)渠道
      。主要是物理網(wǎng)點(diǎn)、手機(jī)銀行和遠(yuǎn)程銀行
      ,微信銀行
      、個(gè)人網(wǎng)銀只能作為輔助,離行式設(shè)備則正在被裁撤

      01 物理網(wǎng)點(diǎn)升級(jí)

      ● 網(wǎng)點(diǎn)布局“小而密”

      ,除少量旗艦網(wǎng)點(diǎn)之外,減少網(wǎng)點(diǎn)面積
      ,選擇客群潛力大的區(qū)域多設(shè)立小型網(wǎng)點(diǎn)

      ● 網(wǎng)點(diǎn)分區(qū)“私密化”

      ,順應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)由交易向銷售轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì),最大程度減少現(xiàn)金柜臺(tái)
      ,重點(diǎn)突出財(cái)富管理
      ,設(shè)置私密服務(wù)區(qū)域及客戶活動(dòng)空間。

      ● 網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)“科技化”

      ,著眼O2O(線上到線下)無縫銜接
      ,增加先進(jìn)科技設(shè)備,優(yōu)化客戶動(dòng)線與分流引導(dǎo)
      ,提高設(shè)備使用率和柜面替代率

      ● 網(wǎng)點(diǎn)細(xì)節(jié)“人性化”,從網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)裝修開始把關(guān)

      ,確保執(zhí)行統(tǒng)一的VI規(guī)范
      ,在軟裝、用品等細(xì)微之處體現(xiàn)客戶關(guān)懷

      ● 網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)“常態(tài)化”

      ,定期與不定期檢查,確保硬件環(huán)境的一致與整潔
      ,防止“臟亂差”

      02 手機(jī)銀行升級(jí)

      手機(jī)銀行日益成為銀行服務(wù)客戶的主渠道

      ,應(yīng)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)客戶體驗(yàn)管理理念與方法
      ,從方便客戶角度,運(yùn)用先進(jìn)金融科技
      ,不斷創(chuàng)新迭代手機(jī)銀行版本
      ,提高客戶滿意度和使用率。提高客戶的手機(jī)銀行覆蓋率
      ,組織有創(chuàng)意的營(yíng)銷活動(dòng)
      ,提升MAU(月活),并促進(jìn)MAU向AUM轉(zhuǎn)化
      ,避免片面追求MAU導(dǎo)致客戶逐利化
      。完善手機(jī)銀行支付功能,構(gòu)建支付服務(wù)場(chǎng)景和商戶生態(tài)圈
      ,助力各層級(jí)機(jī)構(gòu)線上經(jīng)營(yíng)客戶
      ,C端支付則打通或依托三方支付。合理規(guī)劃手機(jī)銀行與信用卡APP
      ,資源允許可分開運(yùn)營(yíng)
      ,小銀行則宜合二為一。實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)客戶體驗(yàn)
      ,針對(duì)客戶旅程斷點(diǎn)
      、痛點(diǎn)
      、槽點(diǎn),及時(shí)予以改進(jìn)

      03 遠(yuǎn)程銀行升級(jí)

      保證坐席服務(wù)人員的數(shù)量與素質(zhì)

      ,實(shí)行專業(yè)化、人性化管理
      ,合理考核激勵(lì)
      ,提高處理客戶咨詢與投訴的效率和質(zhì)量。健全遠(yuǎn)程銀行業(yè)務(wù)辦理功能
      ,在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下
      ,覆蓋盡可能多的柜面業(yè)務(wù),并不斷迭代系統(tǒng)和流程
      ,最大限度便利客戶
      。運(yùn)用人工智能、大數(shù)據(jù)等金融科技
      ,借鑒客戶喜聞樂見的視頻直播等模式
      ,創(chuàng)新服務(wù)客戶方式,以更少的人力服務(wù)更多的客戶
      ,給客戶更好的體驗(yàn)

      服務(wù)隊(duì)伍

      銀行服務(wù)的決定性因素是人,客戶體驗(yàn)和滿意度的最大來源

      ,在于客戶服務(wù)隊(duì)伍
      。打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)金字招牌,渠道
      、產(chǎn)品
      、活動(dòng)、場(chǎng)景
      、生態(tài)等方面短板
      ,往往一時(shí)難以補(bǔ)齊,應(yīng)選擇隊(duì)伍作為突破口
      ,從外到內(nèi)提升隊(duì)伍服務(wù)客戶水平

      01 提升氣質(zhì)

      銀行直接面對(duì)客戶的員工,“先天形象”應(yīng)有一定要求

      ,在招聘時(shí)適當(dāng)把關(guān)
      ,但更應(yīng)注重“后天氣質(zhì)”。應(yīng)分崗位制定儀容儀表與服務(wù)行為規(guī)范
      ,通過有效培訓(xùn)
      、監(jiān)測(cè)、考核及日常督促,確保員工以良好形象氣質(zhì)展現(xiàn)在客戶面前
      ,并始終保持熱情親和
      、周到細(xì)致、尊貴私密的服務(wù)
      ,讓客戶感覺賓至如歸
      、如沐春風(fēng)。

      02 提升技能

      客戶對(duì)服務(wù)的感知

      ,首先是網(wǎng)點(diǎn)的環(huán)境面貌與員工的意識(shí)態(tài)度
      ,但最后還是離不開業(yè)務(wù)。應(yīng)梳理各崗位員工服務(wù)客戶的基本知識(shí)與技能
      ,選用好的老師和課程
      ,建設(shè)模擬作業(yè)系統(tǒng),持續(xù)組織崗前培訓(xùn)及在崗訓(xùn)練
      ,并通過“比武”
      、“抽查”、“考評(píng)”等手段
      ,督促員工學(xué)習(xí)訓(xùn)練
      ,提高辦理業(yè)務(wù)的效率與準(zhǔn)確率,減少低級(jí)差錯(cuò)

      03 提升精神

      一線員工需要天天面對(duì)數(shù)量眾多

      、個(gè)性迥異的客戶,時(shí)時(shí)承受業(yè)務(wù)差錯(cuò)與客戶投訴的巨大壓力
      ,容易出現(xiàn)服務(wù)疲勞
      ,沒有精神力量支撐,單靠考核檢查
      ,難以持續(xù)
      。應(yīng)對(duì)員工反復(fù)宣傳教育銀行的服務(wù)理念,讓員工全員知曉并發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同
      ,形成強(qiáng)大精神動(dòng)力對(duì)抗服務(wù)疲勞,并不斷追求服務(wù)的高境界
      ,從讓客戶滿意到讓客戶驚喜再到讓客戶感動(dòng)

      服務(wù)管理

      銀行服務(wù)面廣點(diǎn)多,如管理不到位

      ,無法保證服務(wù)品質(zhì)
      。“運(yùn)動(dòng)式”抓服務(wù)管理
      ,短期能見效
      ,長(zhǎng)期不可靠
      ,必須體系化推進(jìn)。有必要在總分行設(shè)立專門機(jī)構(gòu)
      ,至少專門崗位
      ,構(gòu)建八大體系:

      01 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系

      許多中小銀行只有一個(gè)通用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),明確著裝

      、妝容
      、舉止、迎送等要求
      ,而服務(wù)遠(yuǎn)不止于此
      ,貫穿客戶來客戶去的全過程。應(yīng)細(xì)分大堂經(jīng)理
      、柜員
      、理財(cái)經(jīng)理等所有服務(wù)崗位,針對(duì)整個(gè)服務(wù)流程
      ,分別制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
      ,原有基本服務(wù)規(guī)范納入其中。

      02 服務(wù)培訓(xùn)體系

      依據(jù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)開展服務(wù)崗位全員培訓(xùn)

      ,從服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)最佳實(shí)踐員工中選拔老師
      ,分總分支三級(jí),配套考核激勵(lì)
      。順應(yīng)年輕人喜好
      ,運(yùn)用動(dòng)漫、短視頻等方式
      ,解讀和示范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
      。外請(qǐng)酒店、航空等行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿老師授課
      ,跨界學(xué)習(xí)先進(jìn)服務(wù)理念與做法

      03 服務(wù)考核體系

      在涵蓋消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)監(jiān)管要求基礎(chǔ)上,制定服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

      ,納入總行對(duì)分行
      、分行對(duì)支行的績(jī)效考核;如可分配的權(quán)重或分?jǐn)?shù)過少
      ,可采用倒扣分方式
      。考核結(jié)果應(yīng)與分支行績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤
      ,并實(shí)行機(jī)構(gòu)評(píng)優(yōu)一票否決

      04 服務(wù)監(jiān)測(cè)體系

      依據(jù)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo),列出現(xiàn)場(chǎng)檢查清單

      ,聘請(qǐng)三方公司組織神秘客戶調(diào)查
      ,注意防止內(nèi)外串通,確保數(shù)據(jù)真實(shí)有效?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">?傂邪醇?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">、分行按月內(nèi)部開展抽查,采用現(xiàn)場(chǎng)與非現(xiàn)場(chǎng)相結(jié)合
      、分支行間交叉派人等方式
      ,緩解人手不足困難。

      05 投訴管理體系

      實(shí)行量化管理

      ,采用客戶投訴48小時(shí)響應(yīng)率
      、5個(gè)工作日結(jié)案率兩個(gè)指標(biāo),慎用投訴發(fā)生率指標(biāo)
      ,因數(shù)據(jù)太小且容易誘發(fā)造假
      。投訴問責(zé)應(yīng)避免過度,力求合情合理:對(duì)確有過錯(cuò)的員工給予必要懲處
      ,對(duì)沒有過錯(cuò)的員工免于處罰
      ,對(duì)受委屈的員工加以心理疏導(dǎo)。優(yōu)化投訴處理流程
      ,對(duì)員工現(xiàn)場(chǎng)平息客戶投訴給予禮品等支持
      ,對(duì)涉及環(huán)節(jié)多的投訴,縱向從網(wǎng)點(diǎn)到支行
      、分行
      、總行,橫向跨相關(guān)管理部門
      ,清晰界定各方職責(zé)要求及會(huì)商協(xié)調(diào)機(jī)制
      。暢通投訴渠道,遠(yuǎn)程銀行
      、手機(jī)銀行
      、官網(wǎng)、微信公眾號(hào)及網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)等
      ,都應(yīng)方便客戶投訴

      06 服務(wù)改進(jìn)體系

      建立總行、分行服務(wù)評(píng)審會(huì)制度

      ,至少按季召開會(huì)議
      ,基于服務(wù)監(jiān)測(cè)以及客戶投訴,梳理客戶之聲
      ,研究部署改進(jìn)舉措,同時(shí)推廣先進(jìn)單位或個(gè)人在服務(wù)與服務(wù)管理方面的經(jīng)驗(yàn)
      。網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)將服務(wù)納入晨夕會(huì)重要內(nèi)容
      ,點(diǎn)評(píng)問題,督促整改,分享好的做法
      。健全消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)機(jī)制
      ,明確涉及事項(xiàng)以及事前事中事后各環(huán)節(jié)控制要點(diǎn),認(rèn)真落實(shí)

      07 服務(wù)知識(shí)體系

      系統(tǒng)梳理各崗位客戶服務(wù)專業(yè)知識(shí)

      ,用于員工學(xué)習(xí)培訓(xùn),督促員工熟練掌握
      。利用內(nèi)部通訊工具
      、微信群等信息平臺(tái),及時(shí)給員工提供服務(wù)相關(guān)動(dòng)態(tài)資訊
      。開發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)
      ,整理各種服務(wù)場(chǎng)景下的常見問題及應(yīng)對(duì)流程、話術(shù)
      ,供員工線上即時(shí)調(diào)用

      08 服務(wù)文化體系

      確立高于消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)的服務(wù)價(jià)值觀,表述注意接地氣

      、力戒假大空
      。各級(jí)管理者應(yīng)將服務(wù)擺在頭等重要位置,不厭其煩宣導(dǎo)服務(wù)價(jià)值觀
      ,并言行一致
      、以身作則。制定服務(wù)榮譽(yù)體系
      ,隆重表彰服務(wù)先進(jìn)機(jī)構(gòu)與個(gè)人
      ,并廣泛宣傳,現(xiàn)身說法
      。組織具有儀式感的內(nèi)部外部活動(dòng)
      ,不斷強(qiáng)化全行上下對(duì)服務(wù)的高度重視與莊嚴(yán)承諾。

      ,AUM為綱

      零售轉(zhuǎn)型應(yīng)以迅速做大AUM作為綱領(lǐng)

      AUM短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng),必然以新客戶

      、新資金為支撐
      ,即大量獲取新客戶,大量提升老客戶
      ,大量轉(zhuǎn)入他行資金
      。銀行經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是“錢生錢”,正如資產(chǎn)業(yè)務(wù)能帶來收入
      ,AUM也能帶來收入
      ,前者以利息收入為主
      ,后者以中間業(yè)務(wù)收入為主——不計(jì)儲(chǔ)蓄內(nèi)部計(jì)價(jià)收入。因此
      ,AUM綜合反映零售的規(guī)模與效益
      ,零售轉(zhuǎn)型千頭萬(wàn)緒,抓住AUM就能理出頭緒

      如何盡快盡量做大AUM

      從AUM構(gòu)成看,包括儲(chǔ)蓄

      、理財(cái)以及基金
      、保險(xiǎn)、信托
      、貴金屬等代銷業(yè)務(wù)

      其中,儲(chǔ)蓄的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局不太容易打破

      ,三
      、五年內(nèi)不太可能倍增、幾倍增
      ;基金
      、保險(xiǎn)銷售難度大,隊(duì)伍能力提升需要時(shí)間
      ,信托在嚴(yán)監(jiān)管之下供給幾乎停頓
      ,這些業(yè)務(wù)都一時(shí)較難上量。

      因此

      ,如果主要依靠?jī)?chǔ)蓄及代銷
      ,AUM難以快速擴(kuò)張,剩下的選項(xiàng)只能是理財(cái)

      理財(cái)能否擔(dān)當(dāng)AUM尖兵的重任

      ?能。

      一方面

      ,理財(cái)定價(jià)銀行可以自主
      ,客戶端收益率顯著高于儲(chǔ)蓄,且中小銀行的理財(cái)收益率普遍高于國(guó)有行
      、股份制行
      ,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。

      另一方面

      ,理財(cái)作為表外業(yè)務(wù)
      ,底層資產(chǎn)主要依托全國(guó)證券市場(chǎng),不受資本和信貸約束
      ,銀行端的收益亦有保障
      ,規(guī)模擴(kuò)張空間足夠大

      怎樣實(shí)現(xiàn)理財(cái)?shù)目缭绞桨l(fā)展

      關(guān)鍵在過好“三關(guān)”:

      01 儲(chǔ)蓄關(guān)

      許多中小銀行對(duì)全力發(fā)展理財(cái)猶豫不決

      ,根源在于擔(dān)心沖擊儲(chǔ)蓄。眾所周知
      ,中小銀行對(duì)儲(chǔ)蓄的依賴度通常都很高
      ,凡是對(duì)儲(chǔ)蓄有影響的決策必然三思。實(shí)踐證明
      ,零售轉(zhuǎn)型大約一年后
      ,理財(cái)對(duì)儲(chǔ)蓄的沖擊即不足為慮,反而開始拉動(dòng)儲(chǔ)蓄增長(zhǎng)
      ?div id="d48novz" class="flower left">
      ;仡櫼恍?biāo)桿行的零售轉(zhuǎn)型歷史,也曾因?yàn)橥瑯拥念檻]
      ,最初對(duì)大做理財(cái)舉棋不定
      ,做起來之后才發(fā)現(xiàn),還不足一年時(shí)間
      ,儲(chǔ)蓄不降反增

      個(gè)中道理并不復(fù)雜:

      其一,用理財(cái)去競(jìng)爭(zhēng)儲(chǔ)蓄

      ,具有降維效應(yīng)
      ,能大量吸引行外資金,而理財(cái)資金至少10%
      ,可通過主動(dòng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品銜接期限
      ,月末季末年末轉(zhuǎn)化為存款。

      其二

      ,客戶經(jīng)理借助理財(cái)業(yè)務(wù)
      ,給客戶創(chuàng)造更多收益,能密切客戶關(guān)系
      ,掌握客戶資金狀況
      ,進(jìn)而增加營(yíng)銷儲(chǔ)蓄的機(jī)會(huì)。

      當(dāng)然

      ,理財(cái)利好儲(chǔ)蓄有一個(gè)前提條件
      ,即理財(cái)增量需大于儲(chǔ)蓄增量,如達(dá)到2倍以上
      ,效果應(yīng)當(dāng)相當(dāng)明顯
      。反之,理財(cái)增量小于儲(chǔ)蓄增量
      ,理財(cái)沖擊儲(chǔ)蓄的擔(dān)憂可能成為現(xiàn)實(shí)
      。其原因在于:理財(cái)多增
      ,必須行外吸金;理財(cái)少增
      ,必然行內(nèi)倒手

      依靠理財(cái)不僅能迅速做大AUM,而且相比硬拼儲(chǔ)蓄

      ,效益上不可同日而語(yǔ)
      。儲(chǔ)蓄想超常增長(zhǎng),就不得不和同業(yè)拼利率或費(fèi)用
      ,效益不大甚至虧損
      。而理財(cái)帶來的儲(chǔ)蓄是最有價(jià)值的活期存款,理財(cái)帶來的收入是最有價(jià)值的財(cái)富中收

      絕大多數(shù)中小銀行

      ,AUM絕大部分為儲(chǔ)蓄,占比一般高達(dá)90%以上
      ,而標(biāo)桿行低至30%以下
      。正因?yàn)閮?chǔ)蓄比重懸殊,這些中小銀行的AUM收益率
      ,與標(biāo)桿行相比有天壤之別
      。這表明,只有AUM總量大增
      ,理財(cái)占比提高
      ,儲(chǔ)蓄占比下降,才能達(dá)到零售規(guī)模
      、效益雙升的良性循環(huán)
      。這是零售轉(zhuǎn)型的必由之路。

      踐行“AUM為綱”的新邏輯

      ,在計(jì)劃與考核上應(yīng)統(tǒng)籌兼顧理財(cái)和儲(chǔ)蓄
      。轉(zhuǎn)型之初,不宜追求儲(chǔ)蓄高增長(zhǎng)
      ,否則
      ,影響突破理財(cái)?shù)牧α颗c效果。當(dāng)然
      ,如沒有特殊因素
      ,也不必調(diào)低儲(chǔ)蓄的正常增速。理財(cái)高速增長(zhǎng)
      、儲(chǔ)蓄正常增長(zhǎng)
      ,可以也應(yīng)該同步做到。

      到底怎么抓儲(chǔ)蓄

      ?中小銀行對(duì)此都有比較成熟的套路
      ,如分指標(biāo)
      、給費(fèi)用、給獎(jiǎng)金
      、給榮譽(yù)
      、發(fā)通報(bào)、嚴(yán)考核
      、嚴(yán)督導(dǎo)
      、搞競(jìng)賽、搞活動(dòng)
      、送禮品等等。這些打法歷經(jīng)多年
      ,行之有效
      ,應(yīng)該延續(xù)和完善。但在零售轉(zhuǎn)型中
      ,同時(shí)還要跳出儲(chǔ)蓄抓儲(chǔ)蓄
      ,這涉及前面已經(jīng)提到和后面將要提到的多方面舉措,如工資代發(fā)
      、廳堂攔截
      、理財(cái)銜接、結(jié)算沉淀
      、資產(chǎn)配置
      、交叉銷售等等。

      這些“詩(shī)外功夫”

      ,并不直奔儲(chǔ)蓄
      ,但逐漸形成儲(chǔ)蓄新的增長(zhǎng)點(diǎn),直至“反客為主”
      ,成為抓儲(chǔ)蓄的主要方式

      02 產(chǎn)品關(guān)

      零售轉(zhuǎn)型最初階段,實(shí)現(xiàn)理財(cái)倍增

      、幾倍增的高目標(biāo)
      ,不得不依靠高收益產(chǎn)品。標(biāo)桿行歷史上走的都是這條路
      ,可以說概莫能外

      當(dāng)前,理財(cái)市場(chǎng)已趨于成熟

      ,中小銀行作為后來者
      ,有效的競(jìng)爭(zhēng)武器只能是高收益產(chǎn)品。中小銀行不具備其他優(yōu)勢(shì)
      ,客戶是否從他行轉(zhuǎn)來資金
      ,最主要的考量是收益率
      ,收益率不高不行,至少對(duì)新客戶
      、新資金

      前面講到,零售轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)久之計(jì)在于提升服務(wù)水平

      ,不能長(zhǎng)期靠高收益理財(cái)產(chǎn)品
      。標(biāo)桿行在零售轉(zhuǎn)型成功之后,依靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)以及品牌
      、隊(duì)伍等優(yōu)勢(shì)
      ,逐步擺脫高收益產(chǎn)品依賴,理財(cái)業(yè)務(wù)獲得溢價(jià)
      。然而
      ,這些領(lǐng)先銀行的溢價(jià)也是有限度的,大約在15BP左右
      ;針對(duì)特定客群或時(shí)段
      ,還會(huì)利用高收益產(chǎn)品突擊。

      綜上

      ,對(duì)高收益理財(cái)產(chǎn)品應(yīng)全面認(rèn)識(shí):最初離不開
      ,最后要離開。用一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">,這就像藥
      ,雖說“是藥三分毒”,但為了治病
      ,不得不服
      ,等病好了,不能再服
      ,否則
      ,有害無益。如果將零售轉(zhuǎn)型當(dāng)作治病
      ,那高收益理財(cái)產(chǎn)品就是治病的藥

      如何保證高收益率理財(cái)產(chǎn)品的充足供應(yīng)?

      需要強(qiáng)大的資管業(yè)務(wù)做后盾

      。對(duì)中小銀行的資管而言
      ,既要理財(cái)產(chǎn)品收益率高,又要控制好風(fēng)險(xiǎn)
      ,難度確實(shí)很高
      ,但為了零售轉(zhuǎn)型順利推進(jìn),不得不走出一條“藝高人膽大”的心跳之路。在資管新規(guī)之下
      ,如今不可能復(fù)制標(biāo)桿行過去非標(biāo)資產(chǎn)
      、資金池、期限錯(cuò)配的業(yè)務(wù)模式
      ,只能主要靠標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)開路

      為達(dá)到較高的投資收益率,應(yīng)在債券與權(quán)益市場(chǎng)

      ,發(fā)掘收益較高
      、風(fēng)險(xiǎn)可控的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì);限額開展委外業(yè)務(wù)
      ,精選優(yōu)質(zhì)管理機(jī)構(gòu)
      ,加強(qiáng)定期監(jiān)控與評(píng)估,及時(shí)淘汰表現(xiàn)不佳者
      ;挖掘本地業(yè)務(wù)與客戶潛力
      ,如利用對(duì)本地企業(yè)的授信關(guān)系及深入了解,配置處于價(jià)值洼地的企業(yè)債
      ,或?qū)⒕邆浒l(fā)債條件的企業(yè)存量信貸轉(zhuǎn)為債券持有。

      為應(yīng)對(duì)身不由己的高風(fēng)險(xiǎn)壓力

      ,應(yīng)牢記風(fēng)險(xiǎn)管理是資管和理財(cái)業(yè)務(wù)的生命線
      ,構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系:

      ● 管控體制雙線化,實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人委派制

      ,雙線匯報(bào)
      、雙線考核。

      ● 關(guān)鍵環(huán)節(jié)制度化

      ,完善和落實(shí)業(yè)務(wù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)
      、分級(jí)分類審批、資產(chǎn)質(zhì)量定期評(píng)估
      、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與處置等制度

      ● 前中后臺(tái)獨(dú)立化,相互制約

      、相互協(xié)同

      ● 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)線上化,盡量采用技術(shù)手段防控風(fēng)險(xiǎn)

      ● 資金投向組合化

      ,基于高水平投研分散風(fēng)險(xiǎn)。

      ● 激勵(lì)機(jī)制雙向化

      ,正向激勵(lì)適度
      、負(fù)向激勵(lì)有力。

      依托理財(cái)子公司,能大大拓展資管業(yè)務(wù)空間

      ,應(yīng)積極爭(zhēng)取設(shè)立
      。當(dāng)然,在監(jiān)管嚴(yán)格審批的環(huán)境下
      ,也應(yīng)做好不能設(shè)立理財(cái)子公司
      ,而且銀行資管規(guī)模不新增甚至要求壓降的最壞準(zhǔn)備。只能未雨綢繆
      ,主動(dòng)與基金
      、證券、信托公司及其他銀行的理財(cái)子公司探討或開展合作
      ,謀劃在最壞情況下
      ,如何通過其中的合作伙伴保障有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的供應(yīng),從而保持零售轉(zhuǎn)型的連續(xù)性

      當(dāng)前

      ,銀行之間相互代銷理財(cái)產(chǎn)品方興未艾。對(duì)中小銀行來說
      ,他行理財(cái)產(chǎn)品不足以成為主要的產(chǎn)品來源
      ,原因是收益率難以達(dá)到要求。但仍可作為理財(cái)產(chǎn)品的輔助來源
      ,如引進(jìn)本行期限
      、收益率斷檔的品種,補(bǔ)齊產(chǎn)品線
      ;利用他行理財(cái)子公司產(chǎn)品可線上做風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì)
      ,擴(kuò)大新客首次銷售。

      03 營(yíng)銷關(guān)

      剛開始推動(dòng)理財(cái)業(yè)務(wù)

      ,一般會(huì)遇到財(cái)富隊(duì)伍吐槽:客戶只相信儲(chǔ)蓄
      ,不要理財(cái)。這是實(shí)施“AUM為綱”的新邏輯不得不跨越的關(guān)口
      。思想是行動(dòng)的指南
      ,首先應(yīng)轉(zhuǎn)變隊(duì)伍的思想觀念。

      需要反復(fù)講清楚這樣的道理:

      正因?yàn)榭蛻簟安灰?div id="4qifd00" class="flower right">

      ,我們才有機(jī)會(huì)
      ,否則,客戶不早在其他銀行買了嗎
      ?哪輪得到我們

      正因?yàn)榭蛻簟安灰保覀儾庞袃r(jià)值

      ,否則
      ,在網(wǎng)上賣不就行了嗎?哪還需要養(yǎng)一支隊(duì)伍!

      正因?yàn)榭蛻簟安灰?div id="4qifd00" class="flower right">

      ,我們才有成長(zhǎng)
      ,否則,我們還用提升營(yíng)銷能力嗎
      ?哪能鍛煉出營(yíng)銷高手

      將客戶開始“不要”的東西,通過挖掘其需求賣給他

      ,這才叫營(yíng)銷
      ,這才是營(yíng)銷隊(duì)伍該做的事!

      觀念打通之后

      ,還需要賦能
      。應(yīng)整理有效的銷售流程及話術(shù),組織培訓(xùn)
      ,人人通關(guān)
      ,并由管理者督促實(shí)踐?div id="4qifd00" class="flower right">
      ?蓞⒖嫉牧鞒倘缦拢?/p>

      1

      、給客戶對(duì)比理財(cái)與儲(chǔ)蓄收益。

      2

      、用數(shù)據(jù)和事實(shí)證明本銀行的安全性

      3、展示自己或客戶購(gòu)買的真實(shí)情況

      4、邀請(qǐng)客戶小額購(gòu)買作為嘗試

      5

      、對(duì)萬(wàn)一出現(xiàn)損失說明預(yù)案。

      6

      、扣款前及期滿到賬后電話告知

      照此步驟,匹配相應(yīng)話術(shù)

      ,銷售成功率即能較快上升

      發(fā)展理財(cái)業(yè)務(wù)初期,還需對(duì)員工個(gè)人給予必要的激勵(lì)

      。應(yīng)設(shè)計(jì)有吸引力的銷售計(jì)價(jià)
      ,讓員工銷售理財(cái)能明顯增加收入。理財(cái)銷售計(jì)價(jià)
      ,開始可以基于銷量
      ,清晰可見,有利于調(diào)動(dòng)積極性,當(dāng)有了大批循環(huán)到期資金后
      ,可調(diào)整基于增量計(jì)價(jià)
      ;同時(shí)區(qū)分理財(cái)產(chǎn)品期限,期限長(zhǎng)則計(jì)價(jià)高
      。計(jì)價(jià)如一味針對(duì)銷量
      、不分期限,容易誘發(fā)倒騰存量的短期逐利行為
      ,不利于理財(cái)和資管業(yè)務(wù)發(fā)展

      常態(tài)化銷售能力與習(xí)慣形成前,應(yīng)組織階段性理財(cái)營(yíng)銷戰(zhàn)役

      。設(shè)定有挑戰(zhàn)性的“夢(mèng)想目標(biāo)”
      ,分解到日、周
      、月
      ,利用微信群與會(huì)議密切督導(dǎo)機(jī)構(gòu)和個(gè)人,營(yíng)造比學(xué)趕幫超的氛圍
      。萃取最佳實(shí)踐案例
      ,組織員工向榜樣學(xué)習(xí),提高營(yíng)銷動(dòng)力與技能

      理財(cái)產(chǎn)品正在凈值化轉(zhuǎn)型

      ,應(yīng)相應(yīng)做好銷售轉(zhuǎn)型。

      第一

      ,開展員工教育
      ,澄清轉(zhuǎn)型的必要性及規(guī)劃,對(duì)比原來的封閉式產(chǎn)品
      ,梳理開放式產(chǎn)品銷售難點(diǎn)
      ,匹配簡(jiǎn)明話術(shù),組織財(cái)富隊(duì)伍全員培訓(xùn)
      、演練
      、通關(guān)。

      第二

      ,加強(qiáng)投資者教育
      ,引導(dǎo)客戶理解凈值化轉(zhuǎn)型的真正內(nèi)涵,并接受一定程度的產(chǎn)品凈值波動(dòng)

      第三

      ,重視品牌塑造,構(gòu)建理財(cái)品牌體系
      ,制作生動(dòng)的視頻與圖文宣傳物料
      ,利用自媒體和大眾媒體廣泛傳播

      第四,力求產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

      ,在合規(guī)前提下
      ,持續(xù)保持產(chǎn)品收益率對(duì)標(biāo)領(lǐng)先,認(rèn)識(shí)到收益率滑坡是中小銀行零售轉(zhuǎn)型不能承受之重

      攻克了以上“三關(guān)”

      ,可望一年之后,資管的規(guī)模
      、質(zhì)量
      、效益均衡發(fā)展,隊(duì)伍的理財(cái)營(yíng)銷能力明顯提升
      ,理財(cái)?shù)匿N量及保有量躍上新臺(tái)階
      。這樣,零售轉(zhuǎn)型就開始步入AUM為綱的新邏輯軌道
       

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