來源 | 產(chǎn)業(yè)科技
(資料圖)
紅海策略奉行競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵
，而擁抱藍(lán)海策略的企業(yè)則從來不把競爭視為標(biāo)桿
，恰恰相反，它們?yōu)轭櫩秃凸颈旧韯?chuàng)造價值躍進(jìn)
，把競爭變得毫無意義
。
UU跑腿顯然是后者。
成立八年
，UU跑腿被圍攻八年
，但這并沒能阻止它從鄭州到全國，從先發(fā)者到第一梯隊
，即使在資本寒冬歲月
，也能靠自身盈利維持現(xiàn)金流穩(wěn)定。UU跑腿的持續(xù)增長基因
，緣何而來
？
答案是創(chuàng)新和企業(yè)家精神?div id="jfovm50" class="index-wrap">，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克向市場揭示了創(chuàng)新所具備的兩個特性：不確定性和不連續(xù)性。那么如何抓住創(chuàng)新
，一定程度上取決于企業(yè)家精神
。
在德魯克看來，只有創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品
、服務(wù)
、技術(shù)和商業(yè)模式，為客戶提供價值增值
，才稱得上是企業(yè)家
。企業(yè)家精神的表現(xiàn)是戰(zhàn)略前瞻性、市場敏感性和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力
。
以此標(biāo)準(zhǔn)
，在UU跑腿的經(jīng)營歷史中均能找到縮影。作為UU跑腿創(chuàng)始人
，喬松濤相比一線城市互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人
，缺乏資源和資本，無論日常還是參加活動
，他穿的永遠(yuǎn)是一件UU跑腿的文化衫
，讓他看起來十分接地氣。
當(dāng)他談起UU跑腿的商業(yè)模式后
，外界才能理解他眼中的樂觀和內(nèi)心的堅定
。自打UU跑腿成立的那一刻起，就切入了資源效率整合賽道
，將零散的人力與場景需求相匹配
，為用戶提供前所未有的跑腿服務(wù)。
為了避開餐飲場景和后來者的殺價競爭
，UU跑腿選擇連續(xù)創(chuàng)新
，挖掘低線城市增量市場
，靠做深垂類場景和做厚服務(wù)體驗驅(qū)動增長
。事實證明，局限于存量競爭的同城即時配送企業(yè)
，多半沒能頂住價格戰(zhàn)和資本裹挾
，而追求增量、開辟新場景的玩家
，挺到了最后
。
除了高度的市場敏感性，喬松濤還創(chuàng)新團(tuán)隊管理機(jī)制
，將游戲戰(zhàn)隊理念融入跑男（跑腿小哥）團(tuán)隊
，各戰(zhàn)隊在業(yè)務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面開展PK，以激勵創(chuàng)新引領(lǐng)業(yè)務(wù)增長。另外，受喬松濤江湖氣影響，UU跑腿的兄弟文化較重，這讓UU跑腿看起來人文關(guān)懷更濃。
“我們的目標(biāo)是把灰領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)的能力不斷集聚起來
，提供更加多元化的服務(wù)，除了配送之外，我們提供代買、代辦、代排隊等‘ 一對一’的個性化服務(wù)。所以，UU跑腿的服務(wù)在廣度上做得更廣 ，在深度上得更加細(xì)分?div id="m50uktp" class="box-center"> ！眴趟蓾f
。
就在UU跑腿站穩(wěn)行業(yè)第一梯隊時，同城即時配送市場也發(fā)生巨變
，由粗放擴(kuò)張邁入成熟階段
。該階段，資本不再為價格戰(zhàn)買單
，精細(xì)化運作
、場景化能力和高質(zhì)量服務(wù)，才是決定同城即時配送企業(yè)突圍的關(guān)鍵
。
順著行業(yè)趨勢
，UU跑腿去年完成品牌升級，從同城即時配送轉(zhuǎn)向同城即時生活服務(wù)
。服務(wù)邊界延伸的同時
，UU跑腿再次聚焦目光，投在低線城市
、垂直場景和上游商流上
。
那里，才是增量
。
差異化開辟規(guī)模效應(yīng)
回想起公司初創(chuàng)時所遭遇的圍追堵截
，喬松濤仍有感慨。
。就這樣，UU跑腿早期的跑男團(tuán)隊完成搭建，一場互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新，也讓加入UU跑腿的摩的司機(jī)對明天有更大的奔頭。UU跑腿于2015年6月上線運營
，彼時外賣市場滲透率還不高，同城配送對消費者而言還是個新鮮事兒。嗅到市場趨勢，喬松濤果斷下場干起來。他穿著短褲
、涼鞋，向車站和地鐵口前的摩的師傅走去，推廣UU跑腿并教他們?nèi)绾谓訂?div id="4qifd00" class="flower right">定價模型幾經(jīng)迭代后
，UU跑腿將配送場景選在高頻場景，如小龍蝦、鮮花、蛋糕、水果等。0單、100單、300單、1000單……UU跑腿的日訂單量出現(xiàn)了爆發(fā)增長。B端場景滲透的同時，UU跑腿也開始向C端滲透，推出代買、代送、代排隊等點對點服務(wù)。在擴(kuò)張策略上
，UU跑腿采取不對稱競爭，制定了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。資本和玩家瘋狂向一線城市涌入，反而給二三四線城市創(chuàng)造了機(jī)會。在喬松濤看來，一線城市代表存量市場 ，存量市場的打法是價格戰(zhàn)，而低線城市是增量市場，打法為營銷和服務(wù)。前者并非UU所擅長，因此選擇避開。
作為同城即時配送的第一批選手
，UU跑腿經(jīng)歷了完整的行業(yè)周期迭代。在這個過程中，同城即時配送吸引無數(shù)玩家入場，又于泡沫破碎時出局。也正是經(jīng)此歷練，UU跑腿的差異化商業(yè)模式得到了市場驗證。從同城即時配送市場演變看
，近十年浮沉形成了三個主要階段：初創(chuàng)探索階段、快速擴(kuò)張階段、成熟發(fā)展階段。其中，第一個階段始于2015-2016年前后，主要玩家包括以UU跑腿為代表的獨立運力平臺、以美團(tuán)、餓了么為代表的商流平臺、以順豐為代表的快遞企業(yè)。隨著外賣滲透加速，云消費逐漸普及
，三方同城配送勢力在資本助推下猛烈碰撞。尤其是外賣平臺加速擴(kuò)張配送團(tuán)隊，第三方運力平臺被迫尋找與外賣巨頭不重疊的區(qū)域，這也加劇了同城配送細(xì)分市場的爭奪。到了2017年，同城配送市場中能覆蓋5個城市以上的成規(guī)模企業(yè)超過300家
，各方攜資本、運力、模式進(jìn)場，火藥味十足。一時間，UU跑腿與阿里系點我達(dá)、京東系達(dá)達(dá)、順豐系順豐同城和背靠資本的閃送同臺競技，滿城價格戰(zhàn)補(bǔ)貼戰(zhàn)讓喬松濤開了眼界
。
對手直切UU跑腿大本營
，入鄭后瞄準(zhǔn)餐飲、水果等商戶
，通過重補(bǔ)的方式切走UU跑腿B端餐飲客戶
。以小龍蝦為例，對手將UU跑腿21元一單的小龍蝦配送服務(wù)
，直接壓價到2.5元
。用喬松濤的話講
，這下直接把UU跑腿打殘了。
UU跑腿的財力也不允許與價格戰(zhàn)正面交鋒
，UU跑腿初創(chuàng)時團(tuán)隊只有七人
，啟動資金兩百萬。在喬松濤看來
，UU跑腿能在價格戰(zhàn)中全身而退很是不易
，這些對手都來自一線，慣用燒錢策略組織大規(guī)模補(bǔ)貼戰(zhàn)
，如果UU不做好差異化服務(wù)
，就會很快被錢砸死了。
從后來的市場演變看
，UU是明智的。價格戰(zhàn)難以做到訂單量與服務(wù)質(zhì)量的平衡，最終會演變成運力失衡的致命問題。自2019年之后，同城即時配送市場由流量爭奪步入服務(wù)取勝階段，更加成熟的供需市場機(jī)制，讓價格戰(zhàn)再也沒有生存空間。UU跑腿的差異化服務(wù)可以理解為，把點到點的同城配送服務(wù)精細(xì)化到極致
，更注重效率、速度、安全和個性化服務(wù)的比拼。這種追求服務(wù)質(zhì)量的跑腿業(yè)務(wù)，與以往餐飲場景的拼單配送模式有本質(zhì)區(qū)別。具體來看
，UU跑腿的配送模式
、配送成本、產(chǎn)品與外賣類業(yè)務(wù)完全不同
，比如UU跑腿的平均配送距離是8.6公里
，而外賣類的配送距離基本都在1.5到3公里以內(nèi)。并且UU跑腿從配送場景切入
，不僅在遞送時間平均37分鐘搞定